班组长培训是企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，一个企业拥有了大量的人才就代表拥有了实力，拥有了未来！优秀的人才是实现企业战略目标的基础，是企业持续发展的动力。因此企业人才的培养与管理成为保持企业长青的核心工作。

一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败，战略目标的实现，是任何管理活动的最终落脚点。基础不牢，地动山摇，班组长在企业里起到了至关重要的作用，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。因此，班组建设、班组长人才培养成为企业近年来一直重点关注的问题。

企业必须以科学的人才培养方法、有效的激励机制、公平的竞争平台、广阔的事业发展空间广纳良才，在人力资源“选、育、用、留”方面加大力度，不断优化班组长的人员素质结构。

班组长培训（基层管理者）现状

在企业管理人员的人才培养中，基层管理者往往被忽视，企业对基层管理者的人才梯队建设重视度不够。实际上，基层管理者人才梯队建设至关重要。并且，班组长（基层管理者）大多数为技术出身，需要进行选、育、用等的系统培养，逐步达到胜任工作。但是目前大多数企业的班组长（基层管理者）欠缺系统的培训，没有目标没有标准，培训没有方向，培训效果差。传统式班组长培养的弊端如下：

1.企业没有制定可不断规范的持续、有效的班组长任用、选拔办法或规定（中干已建立，并在不断规范），未建立班组长人才库。

2.无全方位的考察标准

提拔任用一段时间后，才发现素质不高、潜力不大或能力不行，走些弯路。

3.评价机制欠缺

没有设置一些相应的评价指数、指标和定期评价机制，对班组长作一个评价，然后针对性地进行指导、帮助，形成优点不能光大，缺点长期存在，进步慢，收获小的结局。

    以上这些弊端，造成管理不到位，安全存隐患，指标完成难，质量出问题，服务不到位，因此必须研究新的现代企业班组长培养方法。

班组长（基层管理者）人才梯队建设

班组长（基层管理者）需要进行“建模型  定标准  做评价  搭梯队  育人才  创模式”人才梯队建设，通过构建班组长胜任力模型，明确班组长的人才标准，依据科学的评价方法进行现有人员的盘点与分级，形成班组长的梯队发展通道，系统开展针对性人才培养，培育人才，提升绩效，形成一体化班组长（基层管理者）人才队伍建设。

1.构建胜任素质模型，确定班组长人才标准

构建班组长胜任力模型，可以统一企业的班组长人才语言，对班组长使用同一套标准、同一把尺子进行衡量，确定了班组长人才标准。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。

并且，依据班组长胜任力模型，企业可以建立班组长的选拨、培养、发展的评价体系，促进班组长人才队伍健康有序的良性培养。

2.选拨人才，建立人才库

    中层干部在“带好”班组长的同时，还要在平时工作中深入班组、深入生产和服务一线，勤沟通、细观察，不断在普通员工中“发现”班组长人选，为企业的发展储备基层管理力量，保证企业人才的有续持久发展。

    班组长（基层管理者）人才管理要重视选拨过程，保障班组长队伍素质从源头抓起，明确班组长的任职条件，制定选拨的程序和标准，上岗前的胜任素质培训必不可少，持证上岗。

3.人才盘点，梯队分级

    构建班组长人才梯队建设，可以增强人才培养的针对性和效率，明确个人职业发展与规划，让梯队体系中的每个人看到自己的发展方向，从而激励人才、减少人才流失，确保公司的永续发展。