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班组专栏
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创建卓越组织文化的三大保障

  企业文化建设的主要阵地在于基层,卓越的企业文化也源自于基层。文化建设只有扎根于基层,服务于班组,才能成为凝聚组织发展力量的有力保障!

  从生理角度上来讲,“组织的健康在于细胞活力”,就企业组织而言,道理是一样的。班组是企业大厦的活力细胞。一线班组承担着企业90%以上工作任务的完成和工作绩效的产出,同时一线班组的人员数量也占到整个组织机构人员数量的绝大多数。而卓越文化所体现的也正是基层的精神、理念和意志,卓越的企业文化必定具有“自下而上”的驱动力,在班组内部激发活力、潜移默化中指导员工的基本行为和基本理念,最后汇聚形成具有普遍性和高度统一性的企业价值观、思维模式和行为规范。

  搞好基层文化建设应该立足于三大理论:

  一、人本激活 全员管理--文化建设的核心

  人是企业的核心资源,是管理的能动力量,基层组织文化建设的核心是以人为本的全员管理文化。以人为本体现在班组的管理中就是“全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习”的八全管理模式。这种管理模式倡导实施一种完全开放的文化环境,使每一个员工都能参与到管理当中,在组织内部建立一定的角色感和使命感。八全管理变原有班组长个人管理为全员管理,变班组成员的被动管理为主动管理,变员工对管理的博弈为积极参与,变制度约束为文化影响,大大激活了员工的积极性、能动性和潜能。这种管理模式所塑造的活力、开放、积极的文化环境直接促成组织成员基本理念、价值观和行为的统一、融合。

  我们曾为南方一家电力企业内部推进以“八全管理”模式为主导的文化建设,并取得了显着成果,该企业的基层班组内部建立起长效的轮值管理制度--班组设立轮值委员会,班组成员轮值担任管理职责,并导入竞赛机制,鼓励每届轮值委员会任期的管理改善,并给予激励嘉许。轮值制度的运行,使得每一个成员都能够参与管理,管理的角色和责任消除了博弈对抗,同时也大大提升了员工的岗位胜任力,各轮值委员会之间的竞赛使得工作中的各种改善比比皆是,员工主动解决问题,改善问题的积极性也大幅提升。

  二、工作学习化 管理即培训--建立学习型组织是文化建设的基础

  文化要成为企业的内在驱动力,必须具有持续的创新性和发展性。卓越基层组织文化的发展基础是建设学习型的组织。89mc倡导“工作学习化、学习工作化”的发展理念,变传统的工作为能力的塑造过程,以工作推动学习,将员工的成长需求与日常管理有机融合在一起。推进“以问题为师,向实践学习,在成果中反思”的工作模式,在快速提高员工的能力成长的同时,健全了“人人是老师、事事为我师、”的学习文化。

  “工作学习化,管理培训化”在班组管理中体现为五大转变--变工作中的具体问题为学习课题,变工作现场为培训现场,变考核单为培训单,变问题例会为研讨会、变总结会为学习课题开发会。这五大转变充分实现了管理与学习的融合,充分运用工作实践塑造学习文化。这种组织内部的无时、无处不在的互助、分享、借鉴、演习、讨论在潜移默化中形成多项交流、融合的组织文化,工作日常化的学习和培训也促成学习型组织建设的最高境界。

  二、领导即教练--管理模式升级是文化建设的主导

  推进组织文化建设最为主导的因素是组织管理模式的升级和优化,在推行全员管理、自主管理的同时,作为基层班组的直线领导,企业内的中高层管理人员,角色也应当进行相应的转换--即成为员工思维模式上的导师,行为模式的教练。领导应该言传身教,将组织目标与员工日常管理相结合,从理念和行为上引导员工,把企业目标分解为员工目标,把组织愿景转为化员工为之奋斗的动力,将企业价值转化为员工日常行为、习惯和信念。

  教练型领导的工作方式转换直接体现形成对八全管理模式和学习型组织文化建设的支持。三者相辅相成,成为创建卓越组织文化的三大保障。

  89mc在实践中形成对此理论的持续研习和优化,适应于不同行业的组织文化建设产生显着成效。




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