参选企业简介

国网内蒙古东部电力有限公司（以下简称国网蒙东电力）是国家电网公司下属的省级电力公司，成立于2009年6月，2010年1月正式独立运营，负责投资、建设和运营管理赤峰、通辽、兴安、呼伦贝尔四盟市电网，供电面积47万平方公里，供电人口1,200万。截至2013年底，蒙东电网拥有110（66）千伏及以上线路24,300公里、变电容量达2,989万千伏安。其中，500千伏变电站6座、变电容量900万千伏安、线路3,260千米，220千伏变电站52座、变电容量930万千伏安、线路6,950千米。

基于内蒙古东部地区独特的地理位置、丰富的能源基础以及“小负荷、大电源”的电网特性，公司确定的发展定位是“打造服务型电网、送端型电网，建设‘一强三优’（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）一流省级电力公司”。2009～2013年，国网蒙东电力投产110（66）千伏及以上输电线路9,900公里、变电容量1,848万千伏安，分别增长70%和160%；售电量从148亿千瓦时增加到255亿千瓦时，增长72%；外送电量从281亿千瓦时增加到491亿千瓦时，增长75%。经过五年发展，蒙东电网规模总体实现翻番，装备水平、安全水平、供电能力大幅提升。

北京八九点管理咨询有限公司（以下简称：八九点管理咨询）为国网蒙东电力本质安全建设项目的外部合作伙伴，双方成立本质安全建设联合工作组，共同推进本质安全建设的落地。作为国内三基建设领域的权威机构，八九点管理咨询长期致力于为大中型央企、国企等国内500强企业提供专业化、实效化咨询，服务内容涵盖三基建设、本质安全建设、精益生产、TPM、风险预控、现场管理、员工培养等管理服务。作为本土咨询公司中的领先者，八九点管理咨询始终坚持“专业主义实践”，紧扣中国企业发展实际，提供更具效能的咨询培训一体化解决方案。在多年的服务实践中，我们与中国500强企业共同成长，帮助合作伙伴在全总、国资委、安监局系统内多次创造了中国企业基层管理最佳实践案例。 

1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？

安全是人类生存发展永恒的主题，也是企业科学、健康、可持续发展的前提和基础。国家历来对于安全生产工作高度重视，十一五期间，确立了“安全发展”的核心理念，提出“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，并采取一系列重大举措，全面加强安全生产工作。十二五期间，明确提出“到2020年全国安全生产状况实现根本性好转”的安全管理目标，深化落实安全生产工作。安全生产是电力行业发展的基石，也是电力企业长抓不懈的管理主题。随着社会经济发展的日新月异，作为国计民生支柱产业的电力能源其安全形势也日益严峻。如何进一步完善企业的安全保障体系，提高企业本质安全（注：本质安全是指通过设计等手段使生产设备或生产系统本身具有安全性，即使在误操作或发生故障的情况下也不会造成事故的功能）水平和事故防范能力，是电力企业的普遍思考。

受地区经济发展不均衡的影响，国网蒙东电力电网网架结构、设备状况远远落后于其他先进省电力公司，设备老化严重，抵御自然灾害能力弱，供电可靠性低。加之地处偏远，一线员工“两低两差”现象普遍存在，即文化水平低、业务水平低，安全意识差、综合素质差。安全管理模式相对粗放，安全生产标准化、精益化水平相对较低，安全生产基础十分薄弱。这些问题都严重制约着国网蒙东电力的稳定健康发展。为了夯实安全生产根基，全面提高安全管理水平，加快建设“一强三优”的现代公司，国网蒙东电力在大力贯彻国家十二五战略部署的同时，于2011年提出“夯实安全生产基础，提升企业本质安全能力”的工作主题。

本质安全建设的管理内涵是什么？如何与国网蒙东电力的管理实际相结合？如何应用本质安全建设的理念、方法和工具指导一线安全生产工作？

安全生产工作如何落地在班组，充分实现安全管理的关口前移，管理下沉和文化下潜？

如何构建基于人、物、环、管、文的安全管理体系？继而在设备陈旧、隐患多发的前提下，通过本质安全建设全面打造国网蒙东电力的安全管理体系，强化干部员工的风险预控能力？

基于上述思考，国网蒙东电力在启动本质安全建设之初就确立了三大核心定位：

一、基于“大安全”管理格局的构建，打造安全管理的“创新工程”

受地区经济发展影响，国网蒙东电力与其他先进省电力公司相比，在人员、设备、环境、管理、文化等方面均存在较大的差距。这就要求本质安全建设，不仅要立足国网蒙东电力的发展现状，更要对传统安全管理进行不断突破和创新，既要对现有安全管理体系进行整合和升级，同时要面对本质安全理论体系缺失、实践经验不足等现状，完成国网蒙东电力安全管理从理论指导到实践应用的全面创新升级。

二、基于基层管理的全面提升，打造企业发展“使命工程”

调查表明，一般企业和世界一流企业在技术上的差距正在逐渐缩小，最大的差距存在于基础管理方面。基础不牢，地动山摇。本质安全建设工作的开展，为国网蒙东电力公司健全基础管理体系、转变基层管理方式、提升员工基本素质，提供了有利契机。因此，国网蒙东电力本质安全建设是服务于国家电网公司建设“世界一流电网、国际一流企业”的一项使命工程。

三、基于管理体系的落地，打造四位一体的“系统工程”

安全管理是一个大系统，是从“人、物、环、管、文”五大要素实现安全管理的全面落地。这就要求国网蒙东电力本质安全建设要从理念指导、方法应用、实践升级等多角度来构建本质安全的管理体系、塑造本质安全人本文化、培育本质安全人才队伍、搭建本质安全驱动平台、建立本质安全网络智库等综合任务于一体。通过本质安全建设，旨在全方位提升国网蒙东电力的本质安全理论创新能力、本质安全组织运作能力、本质安全学习创新能力、本质安全班组建设能力、本质安全人员管理能力等。因此，国网蒙东电力本质安全建设是实现“夯基础，促管理，育人才，塑文化”四位一体的一项系统工程。（见图1）

图1 国网蒙东电力的本质安全建设体系

此外，对于本质安全建设开展的工作重点我们也进行了延伸，聚焦于本质安全模式的打造和本质安全能力的提升，确立了以风险预控为主线，以安全标准化建设为切入的主体思路，通过落实人本管理、风险管理和系统管理，全面实现对“人、物、环、管、文”五大安全要素的系统改善。

 

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

国网蒙东电力的辖区广、幅员辽阔，同步开展本质安全建设难度大、投入高。为此，项目启动之初，国网蒙东电力本质安全建设工作组就确立了“三步走”的实施规划：

第一阶段试点建模，选取兴安供电公司作为本质安全建设的试点单位，利用一年的时间完成本质安全模式的构建。第二阶段复制推广，将试点单位本质安全建设的模式在其他单位进行推广。第三阶段全面深化，各单位之间展开对标学习，查漏补缺，全面落实本质安全建设的模式、方法和工具，全面提升辖网的安全管理能力和管理水平。

2011年5月26日，本质安全建设试点工作在兴安供电公司正式启动。

2013年2月26日，本质安全建设在赤峰供电公司正式启动。

2013年2月27日，本质安全建设在通辽供电公司及检修公司正式启动。

2013年7月2日，本质安全建设在呼伦贝尔供电公司正式启动。

试点建模阶段，八九点项目组和国网蒙东电力及兴安供电公司领导通过反复沟通和研讨，最终确立了项目的核心任务及运作模式（见图2）：

图2 项目核心任务及运作模式

一、分析本质安全建设创新空间

通过整合研究本质安全前沿理论，并结合兴安供电公司本质安全建设试点的实践探索，不断创新本质安全理论体系，探索本质安全建设的创新空间。

二、营造本质安全建设文化氛围

安全文化理念是安全管理的灵魂，也是指导安全生产的信条。在本质安全建设过程中，通过制定安全文化宣言、举行安全宣誓仪式、开展安全教育学习等多种活动，不断灌输安全文化理念知识，营造浓厚的安全文化氛围，使安全文化理念真正入脑入心。

三、搭建本质安全建设推进平台

通过“兑标课”形式，为各部门、各单位、各班组搭建相互学习、相互交流、相互评鉴的互动学习平台。“兑标课”旨在通过交换最先进的理念和方法，挖潜群众智慧，激发组织创新活力，并达成共同愿景和目标。

另外，通过建立国网蒙东电力本质安全智库网络平台，为各单位、各部门、各班组搭建了一个分享经验、传递价值的平台和空间，也不断萃取本质安全建设中有价值的典型经验、案例、成果和学习资源，形成本质安全建设的知识资源库，促使本质安全建设不断趋于有序化、长效化、信息化。

四、建立本质安全实践引导轨道

通过规范班组管理两大平台（例会管理平台和可视化管理看板平台），植入一大管理方法（案例管理法），导入七大管理机制（活力机制、轮值机制、分享机制、评议机制、赛场机制、链锁机制、荣誉机制），实现“六个一”人本激活（“人人都是一颗星”激活荣誉感，“人人担当一责任”激活责任感，“人人都讲一小课”激活学习力，“人人都有一绝活”激活创新力，“人人都有一案例”激活行动力，“人人都有里程碑”激活发展力）等，建立本质安全型班组建设引导轨道。

五、植入本质安全学习动力系统

通过建立常态化运作的“人人都讲一小课”模式，引导安全生产管理人员及广大基层员工“以问题为师，以实践为师，以工友为师”，创新安全教育培训工作方式，转变安全教育培训的被动局面，形成人人学习、人人分享、人人提升的良好氛围。

六、导入本质安全建设班组基模

通过《本质安全型班组建设与班组长能力提升实训》培训活动，激活班组长内在成就动机，改善班组长的心智模式和管理思维，提升班组长的综合素质和管理技能，并根据电力行业特性，结合企业实际，导入本质安全型班组建设的基本模式、方法、工具等。

七、培育本质安全建设人才队伍

通过本质安全建设，锻炼和培养四支人才队伍。即本质安全理论专家队伍“人人当专家”，本质安全专业人才队伍“人人有课题”，本质安全班组长队伍“人人是标杆”，本质安全活力人才队伍“人人有跨越”。

八、建立本质安全知识管理平台

通过整合电力安全专业知识、本质安全专题知识、安全管理相关知识等，不断丰富学习资源，并进行分类整合，逐步形成案例库、课件库、安全问答知识库、本质安全创新课题库等，使本质安全智库网络平台真正发挥信息支持和保障作用。

 

本质安全建设的具体实施步骤：

一、对标前沿，完成本质安全理论体系的构建

在试点工作的具体实施中，针对本质安全建设核心理念不尽完善的现状，八九点管理咨询与国网蒙东电力工作组经过反复调研分析和沟通探讨，对标国内其他行业本质安全最前沿的研究成果，对电力行业本质安全建设理论进行系统梳理，创新理念，最终确立了本质安全建设试点项目的行动纲领和理论模型。

传统安全管理，侧重于对结果的管控，关注的是已发生的风险，往往缺乏用系统管理的思考来进行安全风险的预控，更缺乏用人本管理的工具来激活安全管理中“人”这一要素的能动性。因此，本质安全建设之初，我们即对传统安全管理理论进行了整合，明确了本质安全建设关注的是安全生产的全过程和全方位，聚焦于全员对安全风险的识别、预警和控制，从而形成“人本管理、风险管理、系统管理”三合一的本质安全理论内核，确立了以风险预控为主线，以三基建设为重心，以建设本质安全型一线班组为抓手的行动路径，围绕“人、物、环、管、文”五大要素，系统规划、统合综效，全面夯实本质安全管理基础，持续提升本质安全能力，打造本质安全型企业。（如图3）

 

图3 本质安全建设的理论模型 

确立了本质安全的理论模型之后，国网蒙东电力利用各种形式进行理念的传播和宣贯，并印刷发放《本质安全建设一本通》等工具资料，组织内部学习，确保国网蒙东电力内部对本质安全建设的理论、方法、工具和实施的路径有统一的认知，保障后续工作的推进和落地。

 

二、五环联动，建立本质安全建设的推进体系

完成了本质安全的理论构建，如何有效推进本质安全建设自上而下的开展，这是项目组要思考的第二个问题。

是依靠关键人的力量？还是依靠机制的力量？

如何带动全员，上下同心，参与到本质安全建设这一系统工程中来？

我们认为，本质安全建设是一项系统工程，不是局部工作的管理改善，而是安全管理的全面升级，因此要从组织的角度来推动这项工作，建立自上而下的推进和自下而上的实践相结合的运作体系，高层谋势、中层搭台、基层唱戏，不仅仅要依靠核心领导的引导和推动，更要建立工作机制来驱动全员参与共建，最终实现全员参与、全员创新、全员改善，才能将本质安全建设工作落到实处。为此，我们启动了“五环联动”的工作举措，建立了强有力的本质安全建设推进体系。

1.领导带动

各单位分别成立了以局长、党委书记为首的工作领导小组，不定期深入到一线班组进行指导，全面指挥协调本质安全建设工作，试点单位兴安供电公司设立了本质安全建设办公室，专门抽调两名中层干部专项负责本质安全建设工作，定期对该单位本质安全建设的开展情况进行总结和督导，协助解决本质安全建设中的难点和问题。

2.机制推动

将本质安全建设工作纳入各单位年度重点工作，与其他工作同部署、同检查、同考核，并制定了《推进本质安全管理体系建设实施方案》《本质安全建设工作考核细则》等具体措施，将本质安全建设工作纳入绩效考核范围，形成了定期总结、定期通报、定期评比、定期考核的工作机制。 

3.宣传发动

通过工作启动会、工作推进会、领导专题讲话、干部座谈等形式，传播本质安全建设理念，逐步解决员工的认识偏差和工作不主动问题。通过本质安全建设宣传手册、工作简报、展板标语、网络报道等多种形式，不断使本质安全建设理念内化于心。

4.上下联动

即领导班子成员身先士卒，带头参加本质安全建设学习、带头进行本质安全理论宣导。同时建立领导班子、机关管理部门与基层单位“结对子”的工作机制，要求领导班子成员每月3次到结对子单位进行工作指导，通过“一级领着一级干、一级做给一级看”，使各单位“动有方向、干有目标”，取得了很好的效果。

5.全员行动

一线班组围绕安全管理对于“人、物、环、管、文”等方面的管理要求，通过开展“写我所做”和“做我所写”活动，全面开展工作流程梳理和工作标准编写工作。同时，班组内部定期开展“人人都讲一小课”、“人人都有一案例”、“人人都是一颗星”、“人人都有一绝活”、“人人担当一责任”、“人人都有里程碑”等活动。员工梳理本岗位的工作方法和经验，挖掘工作中的问题点和风险点，定期在班组例会上轮流进行分享和讲解，很多班组以“一小课”为载体，强化员工的工作责任和安全意识，挖掘员工的经验技能，塑造员工的绝活，通过员工之间的分享和学习，解决安全生产中的风险隐患。此举有效激发了员工的参与热情，促使每一个人投身到本质安全建设的实践中来。

 

三、赋能培训，激活本质安全“人”的能动性

班组长作为企业一线管理者，其管理素质的高低，直接关系到本质安全建设工作的成败。如何强化一线班组长对本质安全建设的认知，掌握本质安全建设在一线班组落地的模式、方法和工具，继而提升一线的本质安全建设能力，这是本质安全建设重要的工作之一。

经过充分沟通与针对性开发，2012年6月7日～22日，试点单位兴安电力公司率先开展了四期共16天“本质安全班组建设与班组长能力提升”培训。此后，赤峰、通辽、呼伦贝尔供电公司和检修公司等单位相继组织了针对一线班组长的本质安全建设培训。

培训以一线班组长胜任力提升为切入，通过激活班组长内在发展动机，着力改善班组长的心智模式和管理思维，有效提升班组长的管理技能和综合素质，并根据行业特性，结合企业实际，导入本质安全型班组建设的基本模式、方法、工具等。

在培训现场，为了确保每一个学员参与到培训中来，快速掌握本质安全建设的方法和工具，我们采用了“道场培训”管理模式，即在培训现场模拟班组日常管理现场、安全管理现场，组织学员边学习边研讨，把工作中鲜活的案例带到课堂上，群策群力研讨解决。同时为了保证研讨的有效性，我们还将管理机制植入到了培训课堂的运作中，如组织团队之间开展竞赛，导入学习之星、优秀学习团队评选，开展现场主持人轮值等，重在激活班组长们的学习热情。在授课方法上，也摒弃了传统的以讲师为中心的授课模式，取而代之以学员为中心的训练模式，互动研讨、分享点评、实践演练、管理体验等新颖的培训形式，让班组长们在轻松愉悦的氛围中掌握开展本质安全建设的一套实践方法。

除班组长之外，中层管理人员也是本质安全建设的主力，作为推进本质安全建设持续深入开展的主力军，我们针对中层干部开展了“百名复合型教练人才培养”，从各单位选拔100名中层干部，以本单位本质安全建设组织推动工作为实践基础，以教练技术为支撑，辅以系统的行为流程，炼化其领导力生成和提升过程，全力打造100名集管理能力、专业能力、革新能力、教练能力于一体的中层管理复合型人才。这些人才在本质安全建设中的角色被定位于所在单位本质安全建设的主要推动者，示范班组、示范岗位及风险库建设的直接教练和本质安全创新小组的直接领导者。

 

四、全程催化，确保本质安全建设落地在班组

为了更好地调动广大基层员工将本质安全的理论方法、工具应用于具体实践中，指导和解决本质安全建设工作中出现的难点和困惑，八九点管理咨询协同国网蒙东电力本质安全工作组、各单位本质安全办公室，通过现场辅导、兑标课、远程跟踪等形式，进行工作的全程催化和辅导，确保基层单位在开展本质安全建设过程中方向不偏，举措得当，全员参与，扎实到位。

为此，我们成立了4个工作组，分别进驻兴安、通辽、赤峰、呼伦贝尔等四个下辖供电公司和检修公司，全程开展对一线班组的辅导工作。以兴安供电公司为例，它有近150个班组，地域分布较为分散，班组工作也各有特点，全面辅导难度较大，因此，在本质安全建设催化辅导过程中，采取了“重点催化，以点带面”的做法。根据各单位推荐报名和班组自愿报名的方式，选出30个示范班组作为重点辅导对象，引领和带动其他班组开展本质安全建设。八九点管理咨询还组织策划开展本质安全建设主题月活动，定期深入示范班组工作现场，对班组反馈的问题及时进行答疑解惑，并对工作开展中存在的认识偏差和做法误区及时纠偏，给出改善建议。

在催化辅导的过程中，本质安全建设的方法工具导入是重中之重。

如何落实本质安全建设到一线班组？我们先后导入了一系列的工具和方法，并指导班组实践和应用。

1.班组管理中导入本质安全建设人本管理模式

催化辅导过程中，我们结合一线班组的工作实际，围绕“人、物、环、管、文”五大安全管理要素的改善，不断提升班组的规范化管理水平。通过梳理和优化工作标准，以“三全管理”为基础，以“三大平台”为支撑，以“七大机制”和“六个一”为驱动，不断激发组织的活力，从而最大限度释放员工的潜能。（如图4）

人本管理模式和系列工具的植入，首先让一线班组确立了科学化的管理方法，也极大地激活了员工的智慧和能动性。轮值机制和分享机制的应用，让每一个员工都能结合本职工作找到问题、隐患和案例，利用晨会或集中学习的时间分享给大家，组织内部的分析和讨论。“人人都讲一小课”和“人人都抓一改善”等活动的开展，让员工学会了自动自发地挖掘问题、解决问题，班组内部形成良好的工作与学习氛围，员工的责任意识得以强化，问题意识得以提升，基于本质安全的工作改善也在日常管理中得以潜移默化地落实。

图4 本质安全的人本管理模式示意图

2.日常工作中植入本质安全风险管理模式

本质安全的人本管理模式保障的是人持续参与本质安全建设的热情和意愿，当一线员工的能动性被激活之后，我们又通过强化辅导为一线班组植入了本质安全的风险管理模式。

众所周知，电网安全工作的重点是预防事故，而不是处理事故。所以，本质安全建设的核心是风险预控，即变事故管理为风险管理，变事后弥补为预先控制，变管理结果为管理过程和管理要素。本质安全的风险管理模式强调的是将安全管理的关口前移，将风险管理落实到一线班组日常工作的全过程。

基层班组通过“一岗一标、一人一控、一事一控”三个风险卡的建立，从源头上控制“人”的误操作和不良工作行为，开展“物”的隐患排查。“一岗一标”强调基于三大标准（管理标准、技术标准、工作标准）建立操作岗位的《应知应会手册》，通过岗位测试和技能比武，促使员工完成岗位风险点的识别；“一人一控”强调员工基于岗位工作的要求，通过《应知应会手册》的学习与落实，系统提升岗位知识、技能、意识和态度；“一事一控”强调基于具体工作任务和设备运维的需要，即时开展工作过程中风险点的排查。三大风险卡的开发，全面提升了员工风险预识、预判、预控能力，强化其风险管控的自主意识；隐患排查围绕设备、设施、作业现场、仓库、工器具、办公场所、电脑信息管理等，开展隐患排查，推行5S管理，切实改善工作现场中不规范和不整洁等现象，培养员工良好的工作习惯，创造有序、洁净、安全的生产作业环境，减少浪费、降低隐患，持续提高工作品质与效率。

在具体的工作开展中，项目组强调一线在落实风险管理中，尽可能结合人本管理的工具和方法。比如：班前会应强化安全仪式的严肃性和触动性，从而提升员工安全意识；运用每日安全一问、案例管理法、人人都讲一小课等方法，强化安全知识和安全技能的日常化学习和分享；运用轮值机制、荣誉机制、赛场机制、链锁机制等激活员工的自我意识，充分发挥其在安全生产中的主动性和自觉性，真正做到从“要我安全”到“我要安全”的行为转变。

两个模式的导入，从根本上解决了之前班组在安全管理上缺乏方法，缺乏工具的难题，大家不只是想要安全，还真正做到了懂安全、会安全，员工从以前面对工作中的问题消极等待、推卸责任转变为主动参与、勇于担当，不仅仅体现为掌握了方法，更体现为安全意识的强化、安全能力的提升。截至2013年底，对一线班组的全程辅导取得了非常好的成效，大大促进了本质安全建设工作在一线的深入开展，而更深层次的跟踪、催化随着项目的持续还在继续。

 

五、创标建模，强化本质安全建设内部对标与复制

本质安全建设取得初步成效，如何将试点单位的成功经验梳理建模，如何将各单位内部一线班组在开展本质安全建设中的优势方法和经验模式固化下来，在国网蒙东电力内部更大范围内复制和推广？这是本质安全建设工作纵深开展过程中的又一大思考。

从2011年5月，兴安供电公司率先开展试点，到2014年赤峰、通辽、呼伦贝尔供电公司和检修公司全面开展本质安全建设，各单位内部纷纷涌现出了一些优秀的实践标杆。对标杆经验的总验、分享、传播和复制，是项目组接下来的工作重点。

“兑标课”是我们开展内部经验复制的有效载体。“兑标课”是基于本质安全建设中的先进理念和最佳实践，为各部门、各单位、各班组提供一个相互学习、相互交流、相互评鉴的一个互动学习平台。“兑”，即勾兑、兑换，旨在通过交换最先进的理念和方法，挖潜群众智慧，激发组织创新活力，并达成共同愿景和目标；“标”，即标杆、标准，通过对标最佳实践和最先进的理念，让标杆变成标准，让标准变成习惯，让习惯变成素质，从而不断提升组织的整体竞争力；“课”，即“习学”的过程，“习学”就是在实践中学习，以互动分享的形式，学习先进的理念、方法、模式，并结合自身工作实际，创造性发挥应用。“兑标课”的开展，旨在加强各单位和各班组之间的兑标学习和经验交流，以实现优秀带动一般和经验方法共享的目标。

以兴安供电公司为例，2012年9月和11月分别组织开展了两次大型“兑标课”，参与分享的班组有乌兰浩特供电局收费班、北郊220kV变电站、调度所调度班、调度所自动化班、音德尔220kV变电站、乌兰哈达220kV变电站、送电工区带电检修班、扎赉特旗高勒供电所等班组。通过“兑标课”的形式，让各班组取长补短、相互借鉴、交流提升，形成“比、学、赶、帮、超”的良性竞争氛围，并通过制定“兑标超越行动计划”，将行动落实到本质安全建设的具体实践中去。

此后，赤峰、通辽、呼伦贝尔供电公司和检修公司也纷纷借鉴兴安的作法，组织开展“兑标课”活动，为班组搭台，班组之间深入交流本质安全建设的经验和具体作法，梳理固化安全管理的标杆模式，本质安全建设在整个国网蒙东电力内部全面深化。

 

3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点？是如何解决的？

国网蒙东电力本质安全建设项目在推进中，遇到最大的难点即组织驱动力不足的问题。

本质安全建设工作的开展需要自上而下的推动与自下而上的创新相结合，只有这样才能从系统上实现全员参与，继而调动各层级、各条线的力量来从人、物、环、管、文的角度推进安全体系的落地。

在项目开展之初，如何调动全员的参与？

如何实现职能的支撑？如何保障中层搭台，参与本质安全共建？

这是驱动组织需要解决的首要问题！

基于此，八九点管理咨询与国网蒙东电力本质安全工作组，提出了“高层谋势、中层搭台、基层唱戏”的组织推动策略，同时植入组织驱动技术，从人员、组织、机制、氛围、实践、辅导等多层面来强化组织的驱动力。

一、三级推进，强化组织保障（见图5）

高层谋势：本质安全建设是“一把手”工程，高层领导作为战略决策者，不仅要给予方向引导和资源支持，而且还要亲自挂帅，引领全局。必要时，还要亲临一线，去班组进行现场辅导，这是对基层员工最大的肯定和激励。本质安全建设工作要求高层领导要定期深入一线，言传身教，指导宣贯，为本质安全建设保障护航，谋势造势。

中层搭台：中层管理者对本质安全建设工作进行过程督导和资源支持，并搭建推进平台，本质安全建设要求各单位中层管理人员要结合部门工作，定期组织一线班组开展经验交流、现场观摩、竞赛比拼等活动，创造本质安全建设的有利环境。

基层唱戏：基层班组在各部门的支持下，发动全员参与，并结合自身实际不断探索适合本班组的管理模式、工具、方法，同时，积极参与各项主题争创活动，展示自身亮点，传播经验做法。

图5 本质安全建设的三级推进体系

 

二、搭建组织驱动模型，植入组织促动技术（见图6）

组织促动技术是推动组织绩效改善、组织管理变革、组织文化重塑的一种全新的组织学习技术。它是基于团队成员感知环境、感知他人，感知自己、感知组织行为体系，而引发自我反思和自我提升的外在力量。它通过对组织行为实施正能量氛围塑造，并进行心理与行为干预，从而实现人们在特定的情景中能够克服自身心智障碍，激活自身潜能，改善自身行为，最终融入团队并确保达成组织目标。

国网蒙东电力本质安全建设项目基于企业的实际，结合各部门在本质安全建设中的关键职能和任务，确立了本质安全建设推进的模型，从高层领导的参与、推进组织的确立，到建立工作机制、宣传发动、全员实践和外部专家的全程促动，形成一个持续改善，不断推进的闭环。

图6 F-PDA组织驱动模型

同样以兴安供电公司为例，本质安全建设项目启动之初，各级管理人员对该项工作非常重视，但是苦于找不到适合的工作方法和路径，一把手领导如何参与，在哪些环节做哪些工作？职能部门如何配合，中层领导如何保障？有什么职责和具体任务？一线如何实践？用什么工具和方法？……这些都是组织驱动要解决的问题。

项目组针对这些问题，对关键领导的角色任务进行设计，对中层的教练人才能力进行培养，职能任务进行规划，辅导兴安供电公司建立自上而下的组织推进体系，协助建立各项工作机制，等等，对本质安全建设推进中的每一个环节、每一个驱动力进行针对性设计，发现潜在问题，给出策略，辅导解决。兴安供电公司的本质安全建设工作经过前期短暂的探索，很快打开了局面，找到了切入点，依照本质安全建设的工作规划得以全面开展。

 

4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）

影响范围	影响的区域	国网蒙东电力的本质安全建设在国家电网内部形成较大的影响力
	涉及的部门和人数	国网蒙东电力（省级电网公司）下属四个供电公司和一个检修公司，自上而下全面开展本质安全建设工作，一把手牵头成立工作领导小组，各级管理部门参与推进和指导，国网蒙东电力内部近千个一线班组参与本质安全建设的工作实践
	涉及到的公司最高管理层	国网蒙东电力公司总经理
有效性（例如客户满意度、利润、销售额的提升，成本下降等）		见下文。

国网蒙东电力本质安全建设工作开展以来，取得了显著的成效，安全文化从虚到实，关口前移在一线班组得以实现，人的安全素养和安全管理能力有效提高，安全管理基础体系更加完善，综合绩效也获得显著提升。

一、安全文化产生明显张力

安全文化理念是安全管理的灵魂，也是指导安全生产的信条。在本质安全建设过程中，各班组通过制定安全文化宣言、举行安全宣誓仪式、开展安全教育学习等多种活动，不断灌输安全文化理念知识，营造浓厚的安全文化氛围，使本质安全先进理念真正入脑入心。同时，通过案例管理法，关注身边人身边事，将内部发生的一些典型事故案例制作成安全教育案例，使员工在分析事故案例的同时，对融入其中的安全规程、安全知识、制度要求等方面，更加形象和直观地加深认识，进一步增强了安全文化内化于心、外化于行的影响力。

二、安全基础管理明显加强

在本质安全建设中，各单位始终以“三基”建设为重心，围绕“人、物、环、管、文”等方面，通过加强标准化建设，强化各项安全管理制度，规范日常管理模式，完善班组学习管理模式等，不断提升人员的安全意识和安全技能，不断排除设备的安全隐患和各种故障，不断加强现场管理和环境建设，不断提升安全综合管理水平，使公司安全管理基础得到明显加强。

三、人员综合素质明显提升

通过本质安全建设工作的开展，广大员工队伍面貌焕然一新：从消极被动变为积极主动；从逃避问题到解决问题；从被动执行到创新思考；从归罪于外到反求诸己；从推卸责任到勇于担当；从各自为战到团结合作。员工的安全意识、创新意识、质量意识、竞争意识等都有显著提高。各单位逐步建立科学规范的优秀人才选拔和培养机制，已在兴安、赤峰、通辽、呼伦贝尔供电公司选拔、评选出优秀专家（教练）人才、优秀专业人才、优秀班组长和优秀青年人才等共计576名，并通过布置本质安全建设推广课题和专项技术创新项目等方式，全面实施优秀人才培养战略，让每一位想干事、会干事、能干事的优秀人才都有发展的机会和空间，努力营造积极向上的舆论氛围，打造队伍建设新亮点。

四、创新改善明显增多

在本质安全建设过程中，各单位本着“发现问题就是进步，解决问题就是创新”的工作思路，鼓励自主创新，激发创新潜能，加大创新奖励力度，积极开展各项创新工作。截至2013年底已形成创新成果1,131项，并全部付诸应用；同时，2014年新申报创新课题达百余项，也在有序研究推进。

五、综合绩效明显改善

通过开展本质安全建设工作，公司综合管理绩效得到明显提升。截至2013年底，各单位共完成工作流程梳理和三大标准（工作标准、管理标准、技术标准）修订共计8.815项，基本实现了做事有标准，办事有流程，评价有依据，结果有考核的管理要求。

 

5.您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新。

电力行业的本质安全建设是一次前所未有的管理实践，是安全管理上的一大突破。安全无小事，安全管理只有起点，没有终点，从安全的体系化到安全的人本化，从要我安全到我要安全，从事故管理到风险预控，从事后管理到关口前移，本质安全从来不是一个口号，也不是难以落地的体系，本质安全生根在班组，风险预控实现在全员、全过程、全方位，这是本质安全建设最大的价值所在。

一、本质安全建设是基于系统思考的全面革新

首先，是将“人、物、环、管、文”全面提升到本质安全的层次上来的系统思考，使安全不再是生产体系外的另一套；其次，是将安全生产组织领导和运营管理一体化，即以百名复合型人才培养、百个示范班组培育、百个示范岗位塑造为核心抓手，建立统一领导模式和推进机制，从规划、组织、运作到实施、督导、推进等，系统发力确保项目运作的高度统一和有效控制；再次，是结合国网公司统一要求及国网蒙东电力自身现状，有效整合组织学习技术、教练技术、促动技术等，形成简单高效的组织驱动模式，持续培育组织学习动力与革新活力。

二、本质安全建设实现重心下移，落脚三基

本质安全建设实现了以三基为落脚点，围绕“夯实班组硬基础”和“练好员工硬功夫”两条工作主线，注重抓安全基础建设、抓员工队伍建设、抓基层管理革新，抓习惯重塑，从根本上改变了以往只抓表面功夫、不抓本质内涵的组织行为。

三、本质安全建设聚焦关口前移，预控为主

本质安全建设首先强调关口前移，即立足基层班组和基本岗位，建立风险预识、风险预判、风险预控等预防体系；其次强调预防为主，即通过建立“一人一控”和“一事一控”风险卡，在本质层面切断事故因果链，逐步形成以岗位为主、班组为基的学、用、创为一体的风险预控管理模式，逐步改变以往“安全管理跟着事故跑”的被动局面。

四、本质安全建设实现文化下潜，由虚到实

要想让本质安全的理念真正铭刻在每一个员工的头脑里，落实在每一次生产任务的执行中，体现在每一件琐碎的事物上，就必须将本质安全的理念体系从深奥的哲理式文化走向通俗易懂的大众文化，从概念式的灌输走向行为中的自觉践行。如以“人人都有一案例”活动鼓励员工讲身边人说身边事，引导员工将企业文化从口号式的宣教变为直观的行动影响；如以“人人都讲一小课”活动，创新安全培训教育形式，变“学以致用”为“用以致学”，逐步形成“以实践为师，以问题为师，以标杆为师”的文化氛围。

综上，本质安全建设的实践是一个不断创新，不断突破的过程，安全工作也不是一劳永逸，安全无止境。在未来的实践中，本质安全建设要走向长效，还将紧扣“人本管理、风险管理、系统管理”三大内核，深化安全管理体系在一线的落地，安全文化在基层的生根，推进安全管理的新的实践和创新。