面对工作中的难题无计可施时，是否能寻求团队的帮助脱离困境?

　　面对公司重大战略决策时，有没有一种好的方法能保障安全有效?

　　在公司统一行动但牵涉部门合作和利益争端时，有没有一种有效的方法，能促成部门间的良好合作和共同目标的达成?

　　针对这三个问题，我们引入在通用电 气公司广泛应用、并证实极为有效的一种组织技术——群策群力。

　　群策群力是GE 解决问题 、无边界沟通的方法，是一种支持组织变革、解决问题和帮助经理人取得业绩的方法论。它依 赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧，组织内创造无边界沟通的气氛，在“结构化”和“强 制性”的方法推动下，提高决策的效率和 决策的质量。

　　群策群力是一种把智力这一重要生产力进行有效管理、控制并充分发挥作用的 一种工具。通俗地讲，其实每个人的智商都大同小异，相差无几，群策群力就是通过有效组织，让大家心往一处想，劲往一处使，最大地发挥合力来促进问题的解决和目标的达成。

　　通用电气人力资源部高级副总裁威廉姆 J 康纳提曾说：“‘群策群力’是我们企业 文化的一部分， 它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。”美国通用电气前 CEO 杰克 . 韦尔奇表示：“‘群策群 力’帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领 导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。”

　　群策群力有两个特点： 一是结构化， 二是强制性。结构化：用“结构化”方式把思维的不同阶段划开，避免了思维方式的相互干扰 ;保证成员间在发言权力上的平等;保证了时间的利用效率。强制性：规定小组成员必须按照程序的要求积极参与，即使提出激烈的反对意见也不意味着 对集体及其成员的否定;保证集体讨论始终处于激发状态。

　　群策群力作为一项先进的工具、技术， 作用重点体现在如何有效地应用。这里介绍一下群策群力“十步法”：

　　十个步骤层层递进，步步为营，以查摆问题为起点，每一步都有成熟的工具和方法作支撑，在每一环节顺利实施的情况下，最终产出行动计划。制订计划是为了 实效的产出，所以在应用过程中，有些理论又在后面加上“执行计划”和“评估推广” 两个环节，并把这十项内容进行了合并整理。

　　群策群力能收集到更多想法、创意，实现全员参与，打破了层级、职能、部门的束缚，实现了强制与自由的平衡，通过高效地聚焦，有效降低了失败的风险，是集体智慧、民主决策最有效的体现，也是对“一言堂”的终结。

　　当然，如果群策群力前后流程之间互不支持，职能、业务部门之间互不支持，或某些单位、个人以自我为中心，就会导致走偏、走样、打折扣、起冲突等不良状况的发生，使效果、效率变得极为低下，与群策群力的初衷背道而驰。