班组长应该具备什么样的素质和能力?班组长应该如何管理员工?班组长应该扮演什么样的角色?八九点一贯热衷于打造经典，在辅助班组建设上也卓有成效。不禁有企业会问：“八九点的实力我们看到了，也绝对认可。可是你们走了，我们班组长该怎么办?”

　　班组长作为企业最基层单位的管理者，是企业综合管理有效运作的第一参与者。 如何提高班组长的胜任力素质，发挥基层班组的活力，切实抓好班组管理，是卓越企业首先要思考的一个问题。

　　传统管理方式的弊端在竞争激烈的市场 经济环境中逐渐暴露，领导一级压一级，管理者缺乏领导能力和管理艺术，下层员 工只能被动服从，主动性、积极性、创造 精神被严重摧残，企业缺乏活力和内驱力， 发展受到极大限制。在这种背景下，基层 班组长(包括部分中层)的角色亟须转变，对于教练技术的要求呼之欲出。

　　什么是教练技术呢， 对于企业管理有 什么重要的意义?为什么说管理人员亟须要向教练能力转变? 在回答这些问题之前，我们先看一个故事。

　　“20 世纪 70 年代，一位美国网球教 练添 • 高维(W.Timothy Galway)发现，当运动员按照教练的建议去做时，他们的表现反而没有什么提升，当他没有强调运 动员的错误、没有提供建议，而只问一些开放性的问题时，运动员的表现很快便有 明显的改善。事实上，假如运动员能够放松，脑里有优良表现的景象和感觉，容许 身体去跟随脑里的景象和感觉的推动，运动员的表现便出现改善了。”

　　这是一个真实的故事，讲述了网球教练训练模式的转变，带来了球员的巨变，这就是我们所说的“教练”。教练是教练 与被教练者，在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关 系。通过一个持续的流程，“挖掘目标、 设定目标、明确行动步骤”，实现卓越的成果。

　　教练更多地关注意识层面甚至更深层次的潜意识、思维。放到班组长层面上， 就是不再纯粹地布置任务、安排工作、发 号施令，而是引导员工思考、工作、成长、 创新。班组长运用教练技术的过程，本质 上是一种有建设性、结果导向的谈话，支 持被教练者自我洞察和自我成长;通过提 出问题不提供答案，共同确定目标和行动 计划。主要着眼于对方行为背后的心态， 着眼于“激发人的潜能”，着眼于人的自 我超越和心智模式的改善，以突破自我、 挖掘潜能、发现更多的可能性，最后达到 想要的成果。

　　企业教练是一种态度训练，而不是一种知识训练或技巧训练。教练的核心能力要求有四项：聆听、区分、发问、回应， 它们直接决定了教练成果能否达成，且每 种能力在使用中都有许多的技巧和工具予以配合。

　　如何当好教练，是一门学问。教练要想在实际工作中发挥好作用，首先要进行好角色定位，即“镜子、催化剂、指南针”。镜子能反映真相，反映被教练者的心态、 行为和实况;催化剂能促使被教练者立即 采取行动，激发意愿，提高行动力，挑战 做到更好;指南针指协助被教练者清晰他 们的方向，排除干扰，更有效、更快捷地 达成目标。

　　教练技术在企业管理中成功运用，能有效推进企业管理的转型升级，全面激发出员工活力，最大化地发挥出集体智慧，使企业发展由高层领导推着走转为基层全员式的自驱动。以行动学习为载体的教练技术，已在世界 500 强企业中广泛应用。