任何一个企业都希望自己的现场是有规律的、清洁的、一目了然的；而“5S”就是实现这个目标的最好工具。

那么“5S”到底是什么样的工具呢？或者说我们应该怎么正确理解和使用这个工具呢？

“5S”作为概念，已经深入到了多数企业人员的内心，而且作为概念，几个“S”的词语也非常容易理解。但纵观我们周围的企业，能真正把“5S”做到位的有多少呢？在这里不想过多的去批评企业在“5S”推行中的责任，因为没有哪个企业是不想把“5S”用好的，所以从本质上，还应该更多去分析如何才能把“5S”用好这个问题？

在分析这个问题前，我们先来看看“5S”的发展历程：

从最初的“3S”发展到“5S”：

这是“5S”理论的完善阶段，对“5S”能向全世界推广起到了很大作用。

从“5S”到精益“5S”

这个阶段，从本质上讲，是想把“5S”与精益哲学进行有机结合，从而现“5S”的一个质的飞跃。

但在这个过程中，也许是由于过份偏重于“精益”，而把“5S”精益化这部分工作给遗漏了。也就是说精益“5S”作为概念提了出来，但理论完善，却停滞不前，世面上能看到的有关于精益“5S”的书箱，所涉及到的还只是原来“5S”的内容，理论上并没有任何突破，推行方式上也没有任何革新，只是被戴了顶“精益”的帽子。

在这里，想就从“5S”到精益“5S”这个革新阶段提出点个人的思考，希望对推行“5S”遇到困惑的企业和个人有所帮助，希望对从事理论研究的业内人士有所启迪。

从“5S”到精益“5S”是“5S”与精益的有机结合，也可以说是站在精益哲学的理念上优化“5S”。我们都知道传统的“5S”包含：整理、整顿、清扫、清洁、素养。而且大家都知道前3个“S”是基础，后2个“S”强调的是习惯养成。但不管是从5S检查表、还是改善过程和结果展示来看，我们更多的是把几个S进行了物理切割。特别是对问题的改善上，似乎也只是针对某一“S”在进行的。这也就导致了问题的反复出现。而这种反复出现，我们更多的是归究于习惯还没养成。我一直有个理念：个人习惯就象集成芯片一样，是个黑盒子，我们不能轻易把原因推到一个黑盒子中，因为那样容易造成无解，也容易隐藏更多的实际问题。

从“5S”到精益“5S”，是一个革新，那么革新体现在什么方面？

首先体现在对“5S”的概念理解上。对“5S”的第四个“S”：清洁，我更偏向于理解为“标准化”，即把“5S”的相关行为规范、标准要求形成标准，并加以落实，从而形成组织驱动力。而第五个“S”可以理解为习惯炼化的手段，如：评价、检查、提升计划等，另外要加入部分人本管理机制，形成员工内驱动。

如果说概念上的理解革新只是停留上表层上的话，那么推行方式的革新上就真正体现了“精益”哲学的优势。我们都知道，“5S”推行也是从组建“5S”推行小组开始，一步一步进行推行，而且也要求“5S”是一把手工程。但参与过推行“5S”的人员都知道，真正推行中，缺乏站在系统层面的设计。这其实也就是我想写此篇文章的目的所在：缺乏系统思考、系统分析、系统设计的“5S”就不是精益层面的“5S”。

我相信当我说出缺乏系统思考是“5S”推行的最大问题时，大家已经理解了今后的“5S”应该怎么做了，但我这里还是想说一下简单思路，以供借鉴。

要推行“5S”首先要建立一个要素小组，而且推行委员会层面建议公司主要领导担任；另外执行层面非常重要，执行委员会必须具有召集整个流程链上的关键人员的权限，确保顶层分析和设计时必要的沟通，当然要素小组还要建立一整套推行规范，确保组织严密，推行有力。

有以上的组织保障后，“5S”的推行进入实质阶段：

1.流程链上的信息收集；

2.信息汇总和分析；

3.综合设计；

4.将综合设计文件化（行为规范）、现场化（区域布置等）；

5.培训和实施；

6.检查、评价、提升计划及落实；

7.长期坚持、定期检讨设计规范的合理性，优化设计。

（注：在这里就不对几个步骤及步骤间的内容进行展开了，在后续的课件中会有剖析）

这上面看似没有一个“S”，但其实所有“S”都在经过系统设计的规范中，所有人员按规范进行相关“s”的工作，而且因为有对设计本身的检讨分析和改善行为，也就使“5S”具有了自修复的功能，真正实现了“5S”精益化。

由于按新的精益理念推行“5S”，减少了工序间的博弈，增加了工序间的互动，同时还针对“5S”本身有一个诊断和改善措施，从而也减少了员工对“5S”推行的抵触，真正实现“5S”的作用。

从“5S”到精益“5S”，不仅仅是概念上的更换，更应该是理念上的升级。以前我们常问“5S”做到位了吗？也许我们得从心里多问我们自己：“5S”你用好了吗？