组织中要把个人能力转化组织能力还需要真正实现内部岗位评估、绩效评价、薪酬支付的公平性。如果不能实现这几个方面的评估，员工就会产生不公平感。当员工有不公平感的时候，就会诋毁他人，消极怠工，不愿意与他人配合等负面情绪和行为，这样对个人能力向组织能力转化形成障碍。组织公平一般包括三个方面，分别是指：分配的公平、程序的公平和互动的公平。分配的公平，指在内部主要体现内部的升迁、获得奖励和收益方面的公平；程序公平指的是分配内部获取升迁和收益的机会的程序是否公平；互动公平也叫人际关系公平，包括两个方面，一方面分别指在执行程序，决定结果的时候是否考虑了对方的尊严或者面子；另一方面主要是指执行某些决定的时候，决策者是否为执行人传达了了相应信息，比如，事情为什么这样做，而不是那样做等。要在组织内部实现公平，必须具有公平化的机制，脱离“人治”干扰。因为，人由于判断、决策具有感性和具有局限性，是无法保证公平的。只有形成制度才能保证公平。而制度的形成过程也需要体现公平才能保证制度执行的公平。

只有当公平透明的管理形成以后，员工真正能体验到公平感的时候，组织内部的运行才能实现顺畅，才能促使个人能力转为为组织能力。但更需要强调的是，公平应该成为成为组织内部最起码的价值观，而且是终极价值观，而不是工具价值观。前者，意味着在利益和公平进行取舍的时候，要选择公平；后者则意味着利益。前者赢在未来，后者赢在当下。很多企业经常面临前者和后者取舍，这个取舍是痛苦的。如果选择前者可能面料着当下收益的损失，如果选择后者的时候，可能导致内部产生不安全感，在组织内部产生信任危机。用一句糙话做比喻，就是要不当婊子，要不立牌坊。个人HP在价值观方面零容忍迫使一个优秀的CEO下台，也是尊重组织终极价值观的体现，也是HP为什么HP的自然结果。

 所以说，要想把个人转化为组织能力，不是提几个要求，开几次会议能够实现的，需要相应公平机制的保障。

组织针对未来有明确的愿景，并把愿景转为具体目标，并且要把目标进行分解，分解到具体部门，再从部门到个人。与此同时每个人尽可能知晓他人的目标着职责，只有这样才能实现跨部门合作，才能产生内部的工作流和信息流，只有这样每个人才会对自己的工作产生价值感。

 目标的明确和分解离不开内部沟通和分享，而且还需要分享的基础上，进行相互的反馈，否则会各自的目标和职责产生误解和误读。更离不开相应保障机制，即制度和流程的固化。只有上述工作到位才有利于组织中的个人能力向组织能力的转化，目标本身带有激励性。只有当个人能力转化为组织能力的时候，1+1大于2的效应才会产生。如果个人能力转化为组织能力的机制匮乏，内部必然产生有消极怠工，必然员工感觉无价值感，必然产生内耗。个人能力向组织能力转化过程中，如果不能形成正向效应，一定会产生负效应，而不是零效应。当组织中每个人都能胸怀全局，思考局部，努力做好局部的时候，个人能力就开始向组织能力转化。具体的方式就是内部进行有效的分工，把合适的人，放到合适的位置做合适的事情，并授予相应的人相关的权力和责任。

无论组织还是个人当目标和方向不清晰的时候,吹来的所有的风都是逆风。

综上所述，把个人能力转化为组织能力，的关键词就是，目标、分解、分工和授权。