探讨企业管理，范围可大可小，层次可高可低，从每个角度阐述，洋洋洒洒数万字都说不清楚。无论从哪一个角度来探讨管理，大家都会认可班组管理是企业管理的基础，是根据地。就好比华夏大地上，家庭和睦是社会稳定与和谐的基础，如果家庭出现问题必然会导致社会暴乱，而班组管理在企业当中也处于这个位置。

　　一个制造型企业管理的好坏，我认为评价的标准不仅仅是战略管理、企业文化及财务策略，更应该是德鲁克老先生说的那样——持续盈利，但能够保持持续盈利的基础应是班组管理，如何高效的推进班组管理，如何有效的提高班组的激情与效率尤为重要，今天我将以通俗易懂的方法阐述班组管理能力提升的要点。

　　首先是人力资源管理，一谈到人力资源，一般都会以为是人事部门的事情，同班组管理还有啥关系，错也，人力资源是班组管理的首要工作，是班长所有职责的第一要务，因为班组是一个团队，一个团队，要建立明确清晰的档案，每个员工的特长、曾经受到的培训经历和能够独立从事的岗位，接受过的处罚和奖励，个人的喜好、有无合作意识等等。假如一个员工自觉性高，但合作意识不强，尽可能安排一些独立性的工作让他做；有些人喜欢创新，尽可能让其跟踪新产品；有人墨守成规、循规蹈矩，无创新的激情，尽可能让其做成熟稳定的产品；该员工是多能技工，动手能力特别的强，应该重点安排在新产品打样等方面，我们因材使用，所以建立详细、完整的档案是班组管理的第一要务。合理大档案管理也好根据每个员工的贡献能力确定岗位系数。

　　第二是工资方案的合理性，工资方案是个人计件，还是集体计件，如果是个体非常独立的运作，无需外部门的协调和团队合作，个人计件的积极性更好；若是强调团队合作，强调互相之间的互检等，同时很多工作存在三不管的现象，需要大家一起去做，这一类型的班组原则上强调集体计件。注意集体计件也要根据个人的能力确定岗位系数，例如新员工，岗位系数为0.9，一年以上老员工，熟悉本职岗位的技能要求，尤其是质量标准，动作熟练，其系数为0.95，若是一年以上老员工，熟悉本职岗位的技能要求，尤其是质量标准，动作熟练；同时熟悉上下工序的操作和质量标准，系数为1.0，若符合1.0系数的所有要求，同时了解产品的原理，能够作为班组的培训老师，创新能力强，其系数为1.05比较合适，在集体计件的情况下建立多技能多待遇的局面，因为只有这样，才有可能建立每个员工上进的动力和激情，才有可能把产品标准的学习和质量要求的把握当作自己的本职工作去做。

　　第三是解放思想，一个团队的是否有持久的激情与动力，是否有持续不断的创新精神，我们要以下几个方面来完善，首先是明确本班组的目标，没有目标会让团队失去方向，好比一头蒙着眼睛的驴子，一直在低头拉车未及时看路；其次是改善舞台的建立，员工所有的培训和学习，最终都要给其一个舞台，在舞台上展示其才华，没有舞台表演，所有的演员也会失去训练的激情与动力，例如改善专区成果展示、现场5S兼职督导员选拔及聘用、改善专员的选拔、改善课题组长等等，在这个舞台上展示每个员工的才华与能力，只有这样才能够激发大家的热情，提升大家参与企业管理的激情，只有这样，这个团队才有活力。

　　第四是制度建设，很多人都会认为一个基层的班组还需要啥制度？按照公司的制度执行就可以啦，这是一个典型的错误。公司层面的制度基础上都是结果型，例如现场5S制度一般只要求门窗玻璃干净、整洁，作为班组管理，你要明确玻璃的管理责任人，以及每日清扫的频次和标准，建立目视管理，让每一个员工一眼就知道合格不合格。数据管理是确保订单及时交货的基础工作，要求所有的静态产品都需要标明具体数量和产品的质量状态，这是财务管理对数据的要求，那我们一线的班组必须把这项工作落实给班长，还是直接一线操作工，或者是专职统计员呀，所以班组要建立过程的管理制度，只有把这些制度执行到位，才能保证结果面的制度执行到位。产品首件的自检，是一项常识性工作，抽检比例要根据产品生产的难易程度和质量要求的苛刻程度来确定，公司无法建立类似细节的制度，只有建立有效的班组制度才有可能把这些工作做到位。

　　班组管理，是企业管理的基础，只有班组管理扎实的企业才是真正卓越的企业，否则只是表面上管理优秀，那是没有根据地的优秀，只会昙花一现而已。丰田式生产方式的灵魂也是在现场，强调的也是现场管理，只有优秀的现场班组管理的能力，才能成为真正的伟大企业。